قم بقيادة عملك خلال أزمة
فيروس كورونا
كتبها مارتن ريفز ونيكولاوس لانغ وفيليب كارلسون زليزاك
والآن بلغت أزمة الكوفيد 19 مرحلة حرجة جديدة حيث يتعين على أنظمة الصحة العامة أن تعمل بشكل حاسم لاحتواء النمو في المراكز الرئيسية الجديدة خارج الصين.
ومن الواضح أن التركيز الرئيسي هو، وينبغي، على احتواء المرض نفسه وتخفيف حدته. ولكن التأثيرات الاقتصادية أيضاً مهمة، والواقع أن العديد من الشركات تستشعر طريقها نحو فهم الأحداث الجارية بسرعة والتفاعل بينها والتعلم من الدروس المستفادة منها. سيتم الكشف عن التقلبات والانعطافات غير المتوقعة في كل دورة إخبارية، ولن يكون لدينا سوى صورة كاملة في وقت لاحق. ومع ذلك، نظرًا للدرجات المختلفة جدًا من التأهب عبر الشركات، واحتمال حدوث مزيد من الاضطراب، وقيمة الاستعداد بشكل أفضل للأزمات المستقبلية، يجدر محاولة استخراج ما تعلمناه حتى الآن. استنادًا إلى تحليلنا المستمر ودعمنا لعملائنا حول العالم، قمنا بتقطير الدروس الـ 12 التالية للاستجابة للأحداث الجارية والتواصل واستخراج وتطبيق الدروس.
1- تحديث المعلومات بشكل يومي.
إن الأحداث تتكشف بسرعة مذهلة، وتتغير الصورة بشكل يومي. فقبل بضعة أيام فقط، بدا الأمر وكأن تفشي المرض كان مقتصراً في الأغلب على الصين، وكان تحت السيطرة. في الآونة الأخيرة، ظهر عدد من بؤر العدوى سريعة النمو إلى ما هو أبعد من الصين، وهو ما يشير إلى مرحلة جديدة… وربما تتطلب استراتيجيات جديدة للتخفيف بدلاً من الاحتواء. قرر فريقنا في البداية توصيل التحديثات كل 72 ساعة، لكننا انتقلنا إلى دورة يومية، ليس فقط لتحديث البيانات، ولكن أيضًا لإعادة صياغة منظورنا العام.
2- احذر من الدورات الدعائية / دورات الأخبار.
وكثيراً ما تركز المنظمات الإخبارية على ما هو جديد وليس على الصورة الكاملة، وهي في بعض الأحيان لا تميز بين الحقائق الثابتة، والحقائق اللينة، والمضاربة. من المرجح أن تعمل أخبار الأمس على تأطير الكيفية التي تفكر بها منظمتك في الأزمة اليوم. عند التعرض لمعلومات سريعة التغير، سواء كانت تقنية جديدة أو أزمة ناشئة، فنحن نميل بشكل منهجي في البداية إلى تجاهل الإشارات الضعيفة، ثم المبالغة في التفاعل مع القضايا الناشئة قبل أن نولي في نهاية المطاف رؤية أكثر معايرة. أثناء استيعاب آخر الأخبار، فكّر بشكل ناقد في مصدر المعلومات قبل التصرف بناءً عليها.
3- لا تفترض أن المعلومات تخلق الاطلاع
في عالمنا المترابط، يتمتع الموظفون بإمكانية الوصول المباشر إلى العديد من مصادر المعلومات. وقد يستنتج القادة إلى حد معقول أن المعلومات والتعليقات المتاحة خارجياً كثيرة إلى الحد الذي يمنعون من القيام بأي شيء إضافي. بيد أننا وجدنا أن إنشاء ملخص للحقائق والآثار يتم تحديثه بانتظام والمشاركة فيه على نطاق واسع أمر لا يقدر بثمن، بحيث لا يضيع الوقت في مناقشة ما هي الحقائق – أو ما هو أسوأ من ذلك، مما يؤدي إلى افتراضات مختلفة حول الحقائق.
4- استخدام الخبراء والتنبؤات بعناية.
لا غنى عن خبراء في علم الأوبئة وعلم الفيروسات والصحة العامة واللوجستيات وغيرها من التخصصات في تفسير المعلومات المعقدة والمتغيرة. ولكن من الواضح أن آراء الخبراء تختلف حول قضايا حرجة مثل سياسات الاحتواء الأمثل والتأثير الاقتصادي، ومن الأفضل أن نتشاور مع مصادر متعددة. وكل وباء لا يمكن التنبؤ به وفريد من نوعه، وما زلنا نتعلم من السمات الحرجة التي يتسم بها الوباء الحالي. ويتعين علينا أن نتبع نهجاً تجريبياً تكراراً في فهم ما يجري وما قد ينجح ــ ولو أن هذا النهج يسترشد برأي الخبراء.
5- أعد صياغة فهمك لما يحدث باستمرار.
إن التوصل إلى صورة شاملة للموقف وخطة للتعامل معه، بمجرد التقاطه على الورق، من الممكن أن يتحول في حد ذاته إلى مصدر للجمود الذاتي. وهناك مثل صيني يذكرنا بضرورة إصدار كبار الجنرالات للأوامر في الصباح وتغييرها في المساء.
ولكن المنظمات الكبرى نادراً ما تتسم بهذه المرونة. ويقاوم المدراء في كثير من الأحيان نشر الخطط إلى أن يكونوا على يقين تام من ذلك، ثم يترددون في تغييرها خشية أن تبدو غير حاسمة أو غير مطلعة، أو خلق التباس في المؤسسة. إن وجود وثيقة حية تحمل عنوان “أفضل وجهة نظر حالية” مختومة زمناً يشكل ضرورة أساسية للتعلم والتكيف في موقف سريع التغير.
6- احذر من البيروقراطية.
عادةً ما تجذب القضايا المثيرة للجدل أو الحساسة أو ذات الأهمية العالية المراجعة من قبل الإدارة العليا وشؤون الشركات والشؤون القانونية وإدارة المخاطر ومجموعة من الوظائف الأخرى. وسوف تقدم كل منها مقترحات بشأن كيفية صياغة الاتصالات على أفضل وجه، مما يؤدي إلى منظور معمم أو محافظ أكثر مما ينبغي وعملية بطيئة ومرهقة.
إن تجميع فريق صغير موثوق به ومنحه فسحة كافية لاتخاذ قرارات تكتيكية سريعة أمر بالغ الأهمية. قد يكون الإفراط في إدارة الاتصالات ضررًا عندما يتم تسليط الضوء على معلومات جديدة مهمة في كل يوم. استخدم سرعة ساعة الأحداث الخارجية كإرشاد لتنظيم العملية الداخلية، بدلاً من البدء بالأخيرة كإجراء معين. فالمستند الرقمي الحي يمكن أن يعزز السرعة عن طريق تجنب المخاطرة المتمثلة في إصدار مستندات متعددة والموافقة عليها، كما أنه يقلل من المخاطر، حيث يمكن تحديثها أو سحبها بسهولة عند الضرورة. وعلاوة على ذلك، فإن التمييز بوضوح بين الحقائق والفرضيات والتكهنات من الممكن أن يساعد في نقل صورة أكثر اكتمالاً ودقة.
7- تأكد من أن استجابتك متوازنة عبر هذه الأبعاد السبعة:
• الاتصالات: من المحتمل أن يتعرض الموظفون إلى معلومات متضاربة ويشعرون بالقلق أو الارتباك بشأن أفضل مسار عمل. تأكد من نقل السياسات بسرعة ووضوح وبطريقة متوازنة. بالإضافة إلى ذلك، قم بإيصال المعلومات السياقية والاستدلال وراء السياسات حتى يتمكن الموظفون من تعميق فهمهم الخاص وكذلك المبادرة في المواقف غير المتوقعة، مثل عطلات الموظفين في موقع مقيد أو كيفية التعامل مع المقاولين.
• احتياجات الموظفين: إن القيود المفروضة على السفر والتجمع سوف تؤدي إلى تلبية احتياجات الموظفين للحصول على التعليم والرعاية الصحية والأحكام اليومية وما إلى ذلك. يجب أن تتوقع الحلول وتطورها وإنشاء مركز معلومات حيث يمكن للموظفين العثور على كل المعلومات التي يحتاجون إليها. وسيكون العديد من هذه الاحتياجات محددا محليا، مما يتطلب نهجا متعدد المستويات لوضع السياسات.
• السفر: تأكد من أن سياسات السفر واضحة من حيث المكان الذي يمكن للموظفين السفر إليه، ولأي أسباب، ما هي التراخيص المطلوبة ومتى ستتم مراجعة السياسة.
• العمل عن بُعد: كن واضحًا بشأن سياساتك، حيثما تنطبق، وكيفية عملها، ومتى ستتم مراجعتها. العمل المنزلي نادر في بعض المناطق الجغرافية، مثل الصين على سبيل المثال، وينبغي توقع الحاجة إلى تفسير إضافي.
تثبيت سلسلة التوريد: محاولة تثبيت سلاسل التوريد باستخدام مخزونات السلامة، والمصادر البديلة، والعمل مع الموردين لحل الاختناقات. وعندما لا تكون الحلول السريعة ممكنة، شارك في وضع الخطط، ووضع الحلول المؤقتة، وإبلاغ الخطط إلى جميع أصحاب المصلحة المعنيين.
• تعقب الأعمال والتنبؤ بها: من المرجح أن تتسبب الأزمة في تقلبات لا يمكن التنبؤ بها. ضع دورات إعداد التقارير السريعة بحيث يمكنك فهم كيفية تأثر شركتك، ومكان الحاجة إلى التخفيف من حدتها، وسرعة استرداد العمليات. إن الأزمة لا تعني الحصانة من إدارة الأداء، وسوف تحكم الأسواق آجلاً أم عاجلاً على الشركات التي تمكنت من التعامل مع التحدي بأكبر قدر من الفعالية.
• كن جزء من الحل الأوسع: يجب أن تدعم كمواطن شركة الآخرين في سلسلة التوريد الخاصة بك والصناعة والمجتمع والحكومة المحلية. فكّر في كيفية مساهمة شركتك، سواء في مجال الرعاية الصحية أو الاتصالات أو الطعام أو في مجال آخر. ركّز على التقاطع بين الاحتياجات الاجتماعية الحادة وقدراتك الخاصة —بعبارة أخرى، عش هدفك.
8- استخدام مبادئ المرونة في وضع السياسات.
إن الكفاءة تسود في عالم مستقر بلا مفاجآت، وكثيراً ما تكون هذه العقلية مهيمنة في الشركات الكبرى. ولكن الهدف الرئيسي من إدارة التحديات الديناميكية والتي لا يمكن التنبؤ بها هو المرونة ــ القدرة على البقاء والازدهار من
خلال أحداث لا يمكن التنبؤ بها، والمتغيرة، بل وربما غير المواتية. وتُظهِر أبحاثنا حول الأنظمة المرنة أنها تتمتع عموماً بستة خصائص مشتركة لابد أن تنعكس في الاستجابات للأزمات.
• التكرار: يمكن أن يساعد الوصول إلى سعة تصنيع إضافية في حدوث تقلبات سلسة في سلسلة الإمداد. في الأمد القريب، قد تحتاج الشركات إلى النظر إلى ما هو أبعد من المصادر الطبيعية للحلول، ولكن في الأمد الأبعد، يمكن تصميم التكرار.
• التنوع: إن اتباع نهوج متعددة لتحقيق ذلك يمكن أن يكون أقل كفاءة ولكنه أكثر مرونة وقدرة على الصمود في حالات الأزمات. وبالمثل، فإن تنوع الأفكار يمكن أن يعزز إلى حد كبير تطوير الحلول. جمع فريق إدارة الأزمات المتنوع إدراكيا والذي سيكون لديه مزيد من الأفكار حول الحلول المحتملة، خاصة إذا كانت ثقافة الشركة تشجع التعبير عن وجهات النظر المختلفة واحترامها
احذر من معالجة الأزمة بطريقة أحادية البُعد – كمشكلة مالية أو لوجستية فقط، وقم بتوظيف فريق الأزمات وفقًا لذلك.
• المعيارية: قد تكون الأنظمة المتكاملة عالية الكفاءة، لكنها معرضة للانهيارات من آثار انتكاسات شديدة أو حتى الانهيار الكلي للنظام في حالة حدوث اضطراب. على النقيض من ذلك، فإن النظام المعياري – حيث يمكن دمج المصانع أو الوحدات التنظيمية أو مصادر التوريد بطرق مختلفة يوفر مرونة أكبر.
عندما تم انهيار المورد الرئيسي لصمامات الفرامل في تويوتا منذ بضعة أعوام، استعاد الإمداد في غضون أيام فقط بسبب القدرة على تبديل الإنتاج بين الموردين، وحتى المكونات المختلفة للغاية. اسأل كيف يمكنك إعادة توصيل نظام الإمداد لديك بطريقة نمطية على المدى القصير والطويل.
قابلية التطور يمكن بناء الأنظمة لتحسين الأداء وتحقيق أعلى كفاءة أو يمكن بناؤها على من أجل قابلية التطور — تحسين مستمر في ضوء الفرص أو المشاكل أو المعلومات الجديدة.
والواقع أن الاستجابات للأزمات الديناميكية مثل Civid-19 تضع أهمية على قابلية التطور. لا توجد إجابة صحيحة يمكن المعرفة بها، وأي إجابة محددة مسبقًا من المرجح أن تكون خاطئة أو أن تصبح قديمة بمرور الوقت. ولكن من الممكن أن تتكرر والتعلم نحو حلول أكثر فعالية.
وفي حين أن الكثير من الدروس سوف نتعلمها من أحداث الماضي، فإن القيام بشيء ما الآن، أو رؤية ما يصلح، أو إعادة صياغة النتائج، من المرجح أن يكون الاستراتيجية الأكثر فعالية في الأمد القريب.
• الحذر: لا يمكننا التنبؤ بمسار الأحداث أو تأثيراتها على Covid-19، ولكن بوسعنا أن نتصور سيناريوهات الجانب السلبي المعقولة وقدرة الاختبار على الصمود في ظل هذه الظروف
وبوسعنا أن ندير سيناريوهات للوباء العالمي الواسع الانتشار، والوباء المتعدد الأقاليم، وباء سريع الاحتواء، على سبيل المثال. الآن بعد أن تحول التركيز من احتواء وباء Covid-19 في الصين إلى منع انتشاره في بؤر جديدة في الخارج، وصلنا إلى نقطة انعطاف أخرى، مع عدم يقين الشديد.
سيكون من الحكمة أن تلقي الشركات نظرة جديدة على أسوأ السيناريوهات وأن تضع استراتيجيات طوارئ ضد كل منها.
• التضمين: إن الشركات هي أصحاب مصلحة في النظم الصناعية والاقتصادية والاجتماعية الأوسع التي هي أيضا تحت ضغط شديد. أما أولئك الذين يفشلون في النظر إلى سلاسل الإمداد أو الأنظمة البيئية لديهم فسوف يكون تأثيرها محدوداً في كل مكان. إن الحلول التي تحل لصالح شركة منفردة على حساب مصالح الآخرين أو تهمل مصالحهم من شأنها أن تخلق حالة من عدم الثقة وتلحق الضرر بالشركة في الأمد الأبعد. وعلى العكس من ذلك، فإن دعم العملاء والشركاء والرعاية الصحية والأنظمة الاجتماعية في وقت الشدة يمكن أن يخلق حسن نية وثقة دائمين.
ومن بين العناصر الرئيسية في التعامل مع الضغوط الاقتصادية أن نحيا قيم المرء على وجه التحديد عندما يكون من المرجح أن ننسى هذه القيم.
9- الاستعداد الآن للأزمة التالية.
Covid-19 ليس تحديا واحدا. وينبغي لنا أن نتوقع مراحل إضافية للوباء الحالي والأوبئة الإضافية في المستقبل. تشير أبحاثنا حول فعالية الاستجابات التنظيمية للأزمات الديناميكية إلى وجود متغير واحد هو التنبؤ الأكبر بالنجاح في نهاية المطاف ــ الإعداد والاستباق. إن الاستعداد للأزمة المقبلة (أو المرحلة التالية من الأزمة الحالية) من المرجح أن تكون الآن أكثر فعالية من الاستجابة العشوائية التفاعلية عندما تندلع الأزمة بالفعل.
10- الإعداد الفكري ليس كافيًا.
تدير العديد من الشركات سيناريوهات لخلق استعداد فكري للحالات غير المتوقعة. ومع ذلك، يجب تحديث السيناريوهات وتخصيصها، في ضوء معظم المخاطر المادية التي تتعرض لها الأعمال في أي وقت معين. لقد تغيرت هذه المخاطر حتى خلال الأيام القليلة الماضية، مع ظهور بؤر جديدة للأمراض.
لكن التأهب الفكري وحده لا يكفي. يمكن فهم شيء ما بشكل جيد ولكن لم يتم التدريب عليه كقدرة.. لذا يجب أن تكون السيناريوهات مدعومة بشكل مثالي بألعاب الحرب لمحاكاة السلوكيات التي تتعرض لضغوط والتعلم منها.. إن إنشاء غرفة حرب، مع فريق متخصص صغير مفوض باتخاذ القرار والتنفيذ، من شأنه أن يخفّض التعقيدات التنظيمية.
11- تأمل فيما تعلمته.
وبدلاً من تخفيف الصعداء والعودة إلى الإجراءات الروتينية المعتادة عندما تخمد الأزمة، فلابد من بذل الجهود حتى لا تهدر فرصة تعلم قيمة. وحتى في الوقت الذي تتكشف فيه الأزمة، ينبغي توثيق الاستجابات والآثار التي ستترتب على ذلك بحيث يجري استعراضها في وقت لاحق، كما ينبغي استخلاص الدروس منها. وتكشف الحالات السريعة التطور عن أوجه الضعف التنظيمية القائمة، مثل عدم القدرة على اتخاذ قرارات صعبة أو التحيز المفرط نحو توافق الآراء، الذي يشكل فرصا للتحسين. على سبيل المثال، تعتبر سلامة شركات الطيران أحد أكثر أنظمة التعلم العالمية فعالية لدينا في هذا الصدد. وفي كل مرة تقع فيها حادثة من الحوادث الصغيرة إلى الحوادث المأساوية التي تسفر عن خسائر في الأرواح، يجري التحقيق في الأسباب الجذرية بتفاصيل الطب الشرعي وفقا للبروتوكولات المتفق عليها مسبقا، وتقدم توصيات ملزمة. . وليس من المستغرب أن يصبح الطيران واحداً من أكثر أشكال السفر أمانا، وذلك بفضل الدروس المتراكمة وعمليات التكيف الناجمة عن المصائب السابقة.
12- الإعداد لعالم متغير.
وينبغي لنا أن نتوقع أن تغير أزمة CVID-19 أعمالنا ومجتمعنا بطرق هامة. ومن المرجح أن تغذي مناطق مثل التسوق على شبكة الإنترنت، والتعليم على شبكة الإنترنت، واستثمارات الصحة العامة، على سبيل المثال. ومن المرجح أيضاً أن يغير الكيفية التي تعمل بها الشركات على تكوين سلاسل التوريد وتعزيز هذا الاتجاه بعيداً عن الاعتماد على عدد قليل من المصانع الضخمة. وعندما يتم التعامل مع الجزء العاجل من الأزمة، فيتعين على الشركات أن تفكر فيما قد يطرأ على هذه الأزمة وما تعلمته حتى يتسنى لها أن تعكس هذه الأزمة في خططها.
مارتن ريفز هو شريك أول ومدير إداري في مكتب سان فرانسيسكو لمجموعة BCG ورئيس معهد BCG Henderson Institute ، وهو مركز أبحاث BCG للإدارة والاستراتيجية. يمكن الوصول إليه على reeves.martin@bcg.com.
نيكولاوس لانغ هو شريك أول ومدير إداري في BCG Germany والرائد العالمي لممارسة المزايا العالمية. يمكن الوصول إليه على Lang.Nikolaus@bcg.com.
فيليب كارلسون زليزاك هو شريك ومدير إداري في مكتب BCG في نيويورك وكبير الاقتصاديين في BCG. يمكن الوصول إليه في: Carlsson-Szlezak.Philipp@bcg.com.
