وتتعرض الشركات لضغوط تدفعها إلى قياس وتحديد ما يسمى “رأس المال البشري” أو القدرات التي تستطيع قوة العمل منحها أو قد تكون قادرة على منحها
إلا أن الإحصائيات تظهر أن معظم الشركات تكافح من أجل تحديد رأسمالها البشري وليس لديها مقاييس محددة لقياس قوة العمل لديها أو مدى نجاح إستراتيجياتها التوظيفية
سعينا للتركيز هنا على جانب مهم جدا لقياس القوى العاملة و هو توثيق جودة الوظائف التي تنشئها الشركات. بعبارة أخرى، نحن نطلب أن نفصل ونعرف الأشياء التي تحتاج وقتا طويلا من حياة مهنية ذات معنى
وفي حين أننا نعتقد أن التطوير المهني الفعال للموظفين سيؤدي إلى تحسين الأداء المالي، فإننا نركز على الحراك الداخلي لأن وجود وظائف مزدهرة وواضحة سيكون له تأثير مجتمعي.
هناك فجوة كبيرة في الدخل، وجعلتها جائحة كوفيد-19 أكبر من ذلك، حيث يتحمل العاملون في الخطوط الأمامية مخاطر كبيرة للإصابة، ولكنهم يخسرون مكافآت سوق الأسهم المزدهر. يواجه أصحاب العمل صعوبة في ملء الأدوار في مستوى الدخول بسبب تشديد سوق العمل، أصبح من الضروري جدا أن ينظر المدراء إلى هؤلاء العمال على أنهم إستثمارات في نجاحهم العملي.
ومن ثم قمنا بطرح مجموعة من الأسئلة التي ينبغي أن توجه الشركات نحو خلق قياسات هائلة لقدرات القوى العاملة لديها
جودة الوظيفة
- ما هي نسبة العاملين الذين يكسبون أجر المعيشة المحلية؟
- كم عدد العمال الذين يتمتعون بالرعاية الصحية؟
- كم وظيفة جديدة يتم خلقها كل عام حيث يتجاوز الأجر الأجر المعيشي المحلي؟
التنقل الوظيفي
- ما هي النسبة المئوية للعمال الذين بدءوا أقل من الأجر المعيشي انتقلوا إلى وظائف كانت تدفع أعلى من الأجر المعيشي كل عام؟
- ما هي النسبة المئوية للعمال الأقل أجرا الذين تركوا الشركة قبل حلول الذكرى السنوية الأولى لدخولهم؟ كم تبقى قبل علامة السنتين؟
تكافؤ الوظائف
- ما هو التكوين الديمغرافي لمهن الشركة ذات الأجور العالية؟ وكيف يقارن هذا الرقم بالتجميع المحلي للعمالة المحتملة؟
- ما هو الفرق في معدلات التنقل في كل من خماسي أجور الشركة لمختلف الفئات الديموغرافية؟
هذه الوثائق المترية لا توضح لنا فقط كيف يمكن للمرء أن ينمو في شركة، ولكن أيضا من الذي ينمو ومن لا ينمو. يمكن أن تساعد هذه المقاييس المديرين على إنشاء كتالوج لإنشاء وظائف ذات معنى
على سبيل المثال، لقد عملنا مع شركة خدمات غذائية لفحص كيفية خلق فرص التدريب والعمل داخل الشركة. وعلى الرغم من أن لديهم أكثر من 15000 وظيفة مفتوحة، فإنهم يركزون على توظيفهم والاحتفاظ بهم. ومن بين أهم الاستراتيجيات التي تتبناها هذه الشركات أنها تعمل على تدريب الموظفين من ذوي الأجور المتوسطة بحيث يتمكنون من إنشاء مسارات وظيفية داخل الشركة.
عندما ننظر إلى البيانات يمكنك أن ترى أن نفقات التدريب كانت الأعلى بين العمال ذوي الأجور المنخفضة، ولكن عندما قام هؤلاء العمال ذوي الأجور المنخفضة بتغيير وظائفهم داخل الشركة، سرعان ما غادر أكثر من الثلث، وحوالي النصف لم يرى أي زيادة في الأجور. ومن خلال المزيد من البحوث، وجدنا أن 17٪ فقط من العمال من ذوي الأجور المنخفضة رأوا زيادة مجدية في الأجور.
يساعد هذا التحليل على شرح عدم الاتصال بين التدريب والاحتفاظ في هذه الشركة. كما تقترح أن تقديم التدريب دون توفير الوقت للاستفادة من ذلك التدريب قد يكون له نتائج عكسية. كما أن هذه الإنجازات يمكن أن تزود الإدارة بخارطة طريق لتحسين التدريب للتخفيف من حجم المبيعات، وأن تقدم للعمال مسارا أوضح للترقية.
وليست الشواغل المتعلقة بالتنقل الداخلي جديدة بالنسبة للشركات التي لديها أعداد كبيرة من الطبقة العاملة. وقد أفاد بنك أميركا عن زيادة في حجم الأعمال في عام 2021، لتقترب من 11٪ بعد أن انخفضت إلى أدنى مستوياتها (7٪) في عام 2020. ومع إدراكها لتكاليف دورة الأعمال، أنشأت الشركة أداة داخلية لتعيين الوظائف المحتملة لجميع الموظفين. على سبيل المثال، من الممكن أن يشكل الاستثمار في الثروة مسارا محتملا إلى تعيين على المستوى الابتدائي. والأمر ببساطة أن الشركة تريد تزويد كل الموظفين بالأدوات التي يحتاجون إليها للتعرف على الوظائف التي يحلمون بها والحصول عليها داخل الشركة.
وتبين هذه الأمثلة التحديات والفوائد التي تنطوي عليها إستراتيجيات رأس المال البشري المدروسة التي تتيح فرصا لكل من الموظفين وأرباب العمل. تم تصميم المقاييس التي نقدمها لمساعدة المديرين على جعل إتخاذ القرارات الداخلية أكثر سهولة، كما يمكن أن تكون هذه التدابير القائمة على النتائج ذات أهمية بالنسبة للمستثمرين الذين يركزون على القضايا المتعلقة بالإدارة البيئية والاجتماعية والإدارية. ومع ذلك، فإن هدفنا الرئيسي هو وضع مقاييس حول رفاهية العمال تعكس تحديات المجتمع وأحلام وطموحات العمال.
الخطوة التالية، الآن بعد أن حصلنا على إجراءات لرفاهية العمال، هي القيام بالتجارب، كما ذكرنا في الأمثلة السابقة. وقد يكون لمختلف الشركات تدخلات مختلفة على مستويات مختلفة. وبصرف النظر عن مستوى المرونة، سوف يكتشف المديرون بسرعة أن التحسينات التي قد تطرأ على رفاهة العاملين لديهم سوف تنقسم إلى نوعين: تلك التي تثبت مادية للشركة وتلك التي لا تفعل.
